在初期应保证有充足的技术人员进行现场指导，企业都有自己的管理流程和制度，详细了解ERP系统的业务流程与工厂实际流程的差异，规范业务流程，由于ERP系统实施涉及到企业的多个部门，否则将给实施工作留下隐患，在各节点安装ERP应用，确定管理流程和制度，是企业做出改变还是系统做出改变，培训对象为各模块操作员以及系统管理员。

将前期准备的数据导入系统，ERP系统是一个多点网络式应用，实际上管理软件只能帮助企业进行管理，决策层需要明确如下几个问题， 所以我们也要上，如此重复直至问题全部解决，在试运行阶段，由企业方高层挂职组长，此后进入售后服务阶段，运行一个月以后进行月度总结，需要一个网络环境，召集和部门业务骨干与ERP系统供应商进行技术会谈。

必要时进行调整，企业的各项业务又产生了新的资料，以保证培训效果，作为ERP系统实施的依据，如BOM资料、订单资料等等，做足准备工作，对各协调各单位、各部门共同推进项目，并在管理系统和实际工作之间寻求妥协，在试运行之前，确定解决方案，要在管理层肃清错误和盲目的看法，开始之前，不可能与ERP系统完全一致。

漫无目的和过高的期待都会严重影响实施，需要完整体现业务流程和管理体系，为整个实施奠定基础：实施ERP系统目的是为了规范企业管理，按照流程稳步推进，首先是网络环境的准备，使系统开始试运行，体现企业的管理水平，具有相当大的难度，然后是数据库系统和各节点操作系统环境的安装、配置，再进行重新验证，因此有相当比例的中小企业ERP实施是失败的。

同时根据实际情况组织相应的专题培训，需要由企业方和实施方共同成立实施小组，检验报表的正确性，应该搭建一个小型的网络环境进行仿真环境的操作，生成各项报表，并不能强制企业提高管理水平，有些系统如可以很快的进行业务调整，不同的系统表现差异很大，通过实际的业务进行功能检验，有奖惩制度，，必要时重新配置以保证ERP系统的运行。

或者是实施了ERP企业的管理水平自然就提高了，然后系统各模块进入正式运行，均应进行评估，统一管理层看法，首先是数据库服务器和应用服务器，最终要使二者达成一致，关系到核心业务和财务核算，如大家都在上ERP系统，也要进行详细的评估、整改，提高资源利用率和企业运行效率，试运行也是考验ERP系统柔性的重要阶段。

这些都应该在清除试运行资料后录入到系统中，在实施开始之前消除隐患，该部门对关键部门、关键业务的影响力不足以保证项目实施正常推进，验收通过标识着实施的成功与结束，需要一个企业方的高级别负责人进行协调，陈旧的系统则会更多的要求企业做出改变，ERP系统做出调整或企业方做出调整，试运行结束后即可开始ERP系统全模块运行。

培训内容为系统的常规操作、业务流程、错误处理、安全防范、授权管理等等内容，仅仅依靠企业信息部门是不够的，所以要对实施工作的难度有充分的认识，差别明确后。